Even een periode overbruggen? Ik help u graag uit de brand. Snel ingewerkt op de materie en snel goed contact met betrokken medewerkers en leidinggevenden.
U heeft een plan of in ieder geval een wens en u weet; vreemde ogen dwingen. Daarnaast hebben reguliere managers geen tijd. Ook beperken (ineffectieve) onderlinge verhoudingen vaak veranderingen.
In de literatuur is voldoende bekend over effectief veranderen. Toch valt het niet mee om het ook toe te passen. Veel laat zich niet vooraf plannen of voorspellen. Tijdens het verandertraject zal er dus ook weer het één en ander veranderen. Dat is meestal niet erg, kan zelfs een goed teken zijn. Grote stappen en Big Bang momenten werken vaak niet optimaal. Kleine stapjes die betrokkenen zelf bedenken werken het best. Laat u verrassen!
Als interim- of projectmanager stimuleer en enthousiasmeer ik betrokkenen. Ik spreek mensen aan met behoud van relatie. Analiseer, maak en houd presentaties en schrijf notities indien nodig. Vragen stellen, luisteren en praten.
Tussentijds vaak kijken hoe het gaat. Ook in een vroeg stadium heeft het al zin te evalueren. Is het duidelijk? Hoe ervaren betrokkenen het? Zijn er al stappen geformuleerd? Waar liggen risico’s en hoe gaan we daar mee om? Veel bilateralen, regelmatig werk- en projectgroepen en enkele grotere bijeenkomsten vormen de ideale structuur voor een veranderproces. De hoogste leiding committeert zich in woord en daad aan de verandering zodat iedereen ziet dat het echt belangrijk is.
Verandering komt van buiten terwijl veel goede elementen vaak al aanwezig zijn. Gebruiken van best practices is daarom nuttig.
U heeft een vraag of een probleem en wilt een goed antwoord of oplossing. Een goed advies begint bij het verkennen van die vraag of het probleem. Waar komt het vandaan en vanuit welke context is het gedefinieerd?
Wat betekent het probleem voor uw organisatie? Welke nuttige effecten heeft een oplossing? (SPIN model)
Ik zie het als het meest effectief als een advies tot stand komt in een proces waarin betrokkenen een rol spelen. De implementatie is dan eigenlijk al begonnen.
Door mijn achtergrond bij Randstad en later veel projecten bij zorginstellingen die worstelden met planning en roostering heb ik uitgebreide kennis en ervaring opgedaan van flexibilisering van arbeid.
De knelpunten waren vaak hetzelfde; planning en roostering kostten teveel tijd, er waren veel rooster mutaties en medewerkers waren niet tevreden. De personeelskosten waren vaak te hoog als gevolg van een hoog verzuim en een niet efficiënte personeelsinzet. Medewerkers werden niet op de juiste uren ingezet en de afspraken met medewerkers pasten niet goed bij de behoefte aan personeelsinzet.
Veranderen was hier lastig aangezien deze manier van werken al geruime tijd werd toegepast. Alleen financiële knelpunten of aanmerkingen van de Inspectie brachten hierin beweging.
De optimale personele inzet komt tot stand door de vraag van cliënten te verbinden met het aanbod van personeel. Het tot stand brengen van de balans tussen deze twee is de sleutel tot succes. Aangezien beide ook nog aan verandering onderhevig zijn, zal ook de oplossing een dynamisch mechanisme dienen te zijn dat geschikt is met verandering om te gaan. Dit noem ik het tactisch niveau waarmee cliënt- en personeels- beleid met elkaar worden verbonden naar de uitvoering van het primair proces.